Em um cenário de ajustes regulatórios, avanço da agenda ESG e retomada consistente do mercado de eventos, o Diário do Turismo conversou com Antonio Dias, diretor executivo do Royal Palm Hotels & Resorts, sobre os principais temas que estão no radar da hotelaria brasileira. O executivo avaliou mudanças que impactam a operação do setor, investimentos estratégicos do grupo e as perspectivas para o desempenho da hotelaria em 2026.
Ao longo da entrevista, Dias trata da regulamentação da diária hoteleira, detalha os avanços do grupo em sustentabilidade, analisa a consolidação do centro de eventos Royal Palm Hall e comenta os possíveis reflexos do calendário nos índices de ocupação e fluxo de negócios para 2026. A entrevista foi concedida em Campinas ao jornalista Paulo Atzingen, com transcrição da jornalista Clara Silva.
Ao ser indagado sobre a Portaria Nº 28 do Ministério do Turismo que trata da chamada “diária de 24 horas”, Antonio Dias contextualiza a medida como uma formalização de práticas já consolidadas no setor, com foco em segurança jurídica e operação hoteleira.
“Esta portaria veio para criar segurança jurídica. O que se estabeleceu no mercado, de uma forma geral, é que existe um intervalo entre o check-out e o check-in justamente para que os hotéis tenham tempo de limpar os apartamentos. A própria Lei Geral do Turismo estabelece que a regulamentação da diária deve ser feita por meio de uma portaria do Ministério, e foi exatamente isso que aconteceu”, afirma.
Na avaliação do executivo, o texto é objetivo ao tratar da primeira diária e estabelece critérios claros para a operação.
“A portaria está muito bem escrita. Ela estabelece de forma muito clara que, na primeira diária, o hotel pode ter uma diferença de até três horas entre o check-out e o check-in. Aqui no resort, a gente estabeleceu que o check-out é às 14h. Portanto, o check-in é às 17h. Se o check-out fosse ao meio-dia, o check-in teria que ser às 15h. Se fosse às 11h, teria que ser às 14h.”
Ao tratar da agenda ESG, Dias aponta a prioridade do grupo na redução de emissões. “O nosso grande foco tem sido a redução de carbono. Esse é o principal tema da nossa agenda ESG.”
Ele detalha os investimentos realizados entre o fim de 2024 e o início de 2025. “No final de 2024 e começo de 2025, a gente investiu cerca de R$ 1,7 milhão para trocar o sistema de aquecimento das piscinas. As piscinas eram aquecidas a gás e a gente passou para bomba de calor, que funciona como um ar-condicionado invertido,” compara.
O impacto, segundo ele, foi imediato. “Só essa mudança fez com que, em 2025, a gente deixasse de emitir 440 toneladas de CO₂.”
A estratégia foi ampliada para outras unidades do grupo, com foco no aquecimento da água de banho. “No Hotel Contemporâneo, a gente investiu cerca de R$ 400 mil para instalar bomba de calor na água de banho. No Royal Palm Tower, em Jaguariúna, foram mais R$ 400 mil, também para a água de banho.”
Os resultados, de acordo com Dias, são mensuráveis. “Esses dois hotéis deixaram de emitir cerca de 110 toneladas de CO₂.”
Na soma geral, o impacto ambiental é expressivo. “Somando Royal Palm Plaza, Hotel Contemporâneo e Royal Palm Tower, em 2025 a gente deixou de emitir cerca de 550 toneladas de CO₂. Isso está registrado no nosso relatório ESG.”
Ao projetar os próximos passos, Dias explica que o foco em 2026 será ampliar a estratégia para os apartamentos do resort.
“Para este ano, o passo seguinte é a água de banho deste hotel, do resort. A gente começou atacando o nosso maior vilão de CO₂, que eram as piscinas, porque as piscinas são muito grandes e ficam expostas ao clima”.
Ele detalha a nova etapa do projeto. “Agora, em 2026, faremos 270 apartamentos com bomba de calor. Com isso, a gente vai aumentar a redução de emissão de CO₂.”
O impacto adicional também é quantificado. “Com esses 270 quartos, aumentaremos em mais 130 toneladas a redução de CO₂. Isso somado às 550 toneladas que já deixamos de emitir.”
Segundo o executivo, trata-se de um ganho permanente. “Isso é mantido. Todo ano você deixa de emitir. Não é algo pontual. A partir do momento em que você muda o sistema, essa redução se mantém.”
A agenda ESG também se reflete em decisões operacionais do dia a dia, como o consumo de água. “Resgatamos o uso de água retornável. Hoje, a (marca) Água Prata é a única empresa que a gente encontrou que trabalha com o casco retornável, daquele jeito antigo.”
Dias explica por que o grupo não seguiu o caminho das embalagens de alumínio. “Tem muito hotel que adotou bebida em alumínio achando que é sustentável. O alumínio é reciclável, mas ele consome muita energia elétrica para ser produzido.”
Para o executivo, o vidro retornável apresenta melhor desempenho ambiental. “Achamos que o caminho da água em vidro retornável era bem mais bacana. O mais interessante é que isso não vira lixo.”
Ele diferencia o modelo adotado pelo grupo. “Muitas garrafas de águas de vidro que você vê no supermercado viram lixo. A Água Prata não. Eles vêm, recolhem os vasilhames vazios, levam embora, lavam e trazem de volta. Isso é economia circular de verdade.”
Ao comentar a certificação ESG, Dias destaca que o tema se tornou decisivo para o mercado corporativo. “Hoje, os clientes querem saber o que você realmente faz. Isso vale para o hóspede e, principalmente, para grandes empresas que fazem eventos.”
Ele cita exemplos recentes. “Acabamos de encerrar um grande evento da Nestlé. Essas empresas querem saber se estão fazendo eventos em um local que tem projetos ESG sérios, como redução de carbono, uso de materiais recicláveis e energia renovável.”
Segundo ele, a auditoria garante credibilidade às ações. “A certificação existe porque alguém auditou o nosso relatório e comprovou que essas ações são concretas. Não é só discurso.”
Ao detalhar a implantação do Royal Palm Hall Eventos, seu complexo de eventos, Dias relembra a sequência de entregas e o impacto da pandemia no período de maturação do empreendimento.
“O Hall Palm Plaza foi inaugurado em maio de 2018. O Royal Palm Tower, que é o hotel quatro estrelas, foi inaugurado em agosto de 2018. Já o Hotel Contemporâneo foi entregue em janeiro de 2019. Ou seja, o complexo ficou totalmente pronto em janeiro de 2019.”
Ele explica que a expectativa de consolidação estava projetada para o ano seguinte.
“Todo empreendimento novo tem um período de maturação. O ano que a gente imaginava que seria realmente o ano da consolidação, do início do retorno, era 2020. A proposta foi muito bem aceita pelo mercado desde o começo, porque a ideia sempre foi oferecer um destino completo para eventos.”
“Todo empreendimento novo tem um período de maturação. O ano que a gente imaginava que seria realmente o ano da consolidação, do início do retorno, era 2020″
A flexibilidade do projeto, segundo Dias, é um dos principais diferenciais.
“A proposta é ser um destino de eventos. A empresa escolhe como quer usar o complexo. Tem empresa que usa só o centro de convenções, tem empresa que usa um hotel específico, tem empresa que faz alimentação em um hotel, lazer em outro, ou usa os três hotéis juntos. Essa proposta foi muito bem aceita pelo mercado.”
Ele cita um exemplo recente dessa operação integrada.
“A gente acabou de fazer um evento da Nestlé com 1.900 pessoas. Destas, cerca de 1.700 ficaram hospedadas com a gente, distribuídas nos três hotéis. Toda a parte de conteúdo e alimentação aconteceu no Hall, mas cada empresa monta a experiência da forma que faz mais sentido para ela.”
Mesmo com a interrupção provocada pela pandemia, Dias afirma que o desempenho do empreendimento foi positivo desde os primeiros anos.
“Já em 2019 o empreendimento estava no azul. A recepção do mercado foi muito rápida. Claro que durante a pandemia tivemos que aportar dinheiro, pegar empréstimos e fazer todo aquele esforço para atravessar o período.”
A retomada do mercado de eventos, segundo ele, foi mais intensa do que o esperado. “Passada a pandemia, o mercado de eventos voltou em ‘V’. Sempre existe aquela dúvida de como vai ser a retomada, mas ela foi muito forte. Hoje, os empreendimentos estão no azul.”
Ainda assim, o executivo pondera sobre o horizonte de retorno. “É um investimento grande, de longo prazo. Não dá para falar em prazos de retorno abaixo de 10 anos, ainda mais quando você desconta praticamente três anos de pandemia, porque tivemos 2020, 2021 e ainda um período relevante de 2022.”
Como integrante da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis Nacional e VP da entidade em São Paulo, Dias analisa o cenário para 2026, e aponta que não há indicativos de mudanças estruturais relevantes em relação a 2025.
“A expectativa para 2026 é que não seja um ano significativamente diferente de 2025. Não há grandes mudanças de oferta hoteleira. Às vezes você tem uma entrega enorme de novos hotéis, mas não é o caso. O parque hoteleiro de 2026 é muito próximo do parque hoteleiro de 2025.”
A conjuntura econômica, segundo ele, também aponta para estabilidade. “A economia brasileira está andando de lado. Nada indica que 2026 vai ser um ano fantástico de crescimento, mas também não é um ano de crise. Então não existe nada que aponte para uma mudança muito grande em relação a 2025.”
O calendário aparece como principal diferencial. “A grande diferença de 2026 é o calendário. Em 2025 tivemos poucos feriados e, em 2026, teremos muitos feriados, além de Copa do Mundo teremos Eleições. Quando você tem um ano com mais feriados, isso fortalece a hotelaria de lazer.”
Dias observa que o efeito se distribui por diferentes perfis de destino. “Isso beneficia tanto o litoral de São Paulo, principalmente o litoral norte, onde se concentra uma grande parte da oferta hoteleira, quanto os produtos de interior. Os resorts de interior ficam incentivados com esse calendário mais favorável.”
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